= Onderhandelen

 

Het raam moet dicht ---- het raam moet open

In de vergaderruimte zit een team te brainstormen over een toekomstig personeelsuitje. Het afdelingshoofd doet tijdens deze vergadering een raam open. Een collega geeft aan dat hij het raam dicht wil. Ze blijven praten over hoe ver dit raam wel of niet open mag.

 

Veel mensen onderhandelen over posities:    het raam moet dicht – het raam moet open.

in plaats van te onderhandelen over belangen:    hoe - ver -  zullen we het raam openzetten.

Het nadeel van onderhandelen over posities is dat je hoe meer je je positie duidelijk maakt en verdedigt tegen de aanval, des te meer je je erop vastlegt.

Hoe meer je de andere partij ervan probeert te overtuigen van de onmogelijkheid om jouw openingspositie te veranderen, des te moeilijker wordt het om dat te doen.

Je bent als het ware je positie. Je hebt er belang bij dat je je gezicht redt. Het onderhandelen begint aardig te lijken op ruzie. Hoe meer aandacht je schenkt aan posities, des te minder aandacht gaat er uit naar het zoeken naar de belangen van beide partijen. Het resultaat is dan vaak een overeenkomst die voor beide partijen minder bevredigend is dan mogelijk zou zijn geweest.

 

Zoals bij de twee zussen die ruzie maakten om een sinaasappel:

 

Er is nog één sinaasappel en twee zussen willen deze allebei gebruiken. Toen ze eindelijk overeengekomen waren de sinaasappel in tweeën te delen, nam de ene zus haar helft, at het vruchtvlees op en gooide de schil weg, terwijl de andere het vruchtvlees weggooide en de schil van haar helft gebruikte om een cake te bakken.

 

Teveel onderhandelingen eindigen met een halve sinaasappel voor elke partij in plaats van al het vruchtvlees voor de een en de hele schil voor de ander. En waarom? Omdat de een van de ander niet weet wat het belang is van het hebben van die sinaasappel en beide blijven zitten op hun positie ‘Ik wil de sinaasappel’.

 

Voor een verstandige oplossing van een meningsverschil is het belangrijk om te richten op belangen en niet op posities.

 

Even terug naar het voorbeeld van het raam:

 

De sfeer wordt gespannen, ze komen er niet uit, terwijl de rest van het team zich zit te verbijten vanwege het tijdverlies. Een collega vraagt aan het afdelingshoofd waarom hij het raam open wil hebben: Om frisse lucht in de kamer te hebben’. Wanneer de ander gevraagd wordt waarom hij juist het raam dicht wil hebben zegt deze dat dit is om niet in de tocht te zitten. Na even te hebben nagedacht stelt de collega voor om een raam in de gang open te zetten, zodat er zonder tocht frisse lucht binnenkomt.

 

Veel conflicten gaan over niet te verenigen posities, ‘het raam open of het raam dicht’.

Een manier om hieruit te komen is het kijken naar de belangen die erachter zitten namelijk ‘frisse lucht’ en ‘geen tocht’.

Wij gaan er vaak vanuit dat, omdat de positie van de ander strijdig is met die van ons, de belangen ook strijdig met elkaar moeten zijn. Dit klopt in de werkelijkheid niet.

Achter strijdige posities gaan niet alleen strijdige belangen schuil, maar ook gezamenlijke en verenigbare.

Door  dus niet naar posities, maar naar belangen te kijken wordt het mogelijk om een oplossing te vinden.

 

De gezamenlijke belangen van de twee medewerkers tijdens de vergadering zouden bijvoorbeeld kunnen zijn:

 

- beide willen een omgeving waarin ze gezond kunnen blijven werken

 

- beiden willen een prettige werksfeer

 

- beiden willen een idee voor het personeelsuitje: het hoofd omdat hij het van belang vindt voor de teambuilding, de medewerker om eens gezellig met zijn collega er tussen uit te zijn.

 

Het doel van onderhandelen is het dienen van je belangen. De kans dat dit ook lukt is groter wanneer je deze belangen ook meedeelt aan de ander. Als je wilt dat de andere partij rekening houdt met je belangen moet je hem uitleggen wat je belangen zijn.

Doet dit zo concreet mogelijk, eventueel met voorbeelden.

 

Terug naar de vergadering, waarin het afdelingshoofd zijn belang als volgt zou kunnen verwoorden:

Mijn belang is om frisse lucht te hebben om mijn hoofd helder te houden en goed mee te kunnen denken over een personeelsuitje. Ook is dit voor mij belangrijk om geen hoofdpijn te krijgen. De vorige week had ik na een vergadering, waarbij er geen raam open was, meteen erge hoofdpijn, waardoor ik de rest van de dag nauwelijks kon werken.

 

Erken dat het belang van de ander een deel van het probleem vormt. Als jij wilt dat de ander oog heeft voor jou belang, begin dan met te laten zien dat jij oog hebt voor zijn belangen. Het afdelingshoofd zou op de volgende wijze oog kunnen hebben voor zijn medewerker:

 

Als ik het goed begrijp, heb jij er vooral belang bij om niet op de tocht te zitten, omdat je hier vatbaar voor bent, en daardoor snel verkouden wordt.

 

Wanneer je iets gezamenlijks in de belangen kunt ontdekken is het van belang dit onder woorden te brengen, bijvoorbeeld:

Het zou voor ons beiden vervelend zijn om ziek te worden van het klimaat waarin we werken.

 

Valkuilen bij het onderhandelen

 

-         Wanneer je onderhandelt raak je snel in de verleiding om  je antwoord op het probleem te geven.

-          Als je echter wilt dat iemand aandacht en begrip opbrengt voor je redenering, moet je eerst je belangen en argumenten noemen en daarna pas je conclusies.

-          Als je begint met de conclusies kun je er vrijwel zeker van zijn dat hij niet zal luisteren naar de redenen. Hij heeft gehoord wat jouw positie is en is ongetwijfeld druk bezig daartegen argumenten te verzinnen. 

 

Bij ruzie zul je geneigd zijn te reageren op wat de ander heeft gezegd of gedaan:

 

-          ‘Ze kunnen me niet op die manier behandelen.

 

-         Als zij denken dat ze me dat kunnen flikken, moeten ze vroeger opstaan.

 

-         Ik zal hun eens wat leren.’

 

Toch is het raadzamer om je belangen op lange termijn na te streven.

 

Het is beter als je praat over de plaats waar je graag heen zou gaan, dan over de plaats waar je vandaan komt.

 

Ook kan het zijn dat je graag weer snel een goede relatie wilt hebben met de ander.

 

-         Laat je door je wens om een verzoenende houding in te nemen er echter niet  van weerhouden om jouw probleem recht te doen. Dit hoeft niet ten koste te gaan van de ander.

-          Wees met andere woorden hard ten aanzien van het probleem, zacht ten aanzien van  de mens.

 

Vaak komen de beste oplossingen tot stand doordat je met kracht je eigen belangen propageert.

                         Twee onderhandelaars die zich beiden krachtig inzetten voor hun eigen belangen, zullen vaak een stimulerend effect hebben op elkaars creatief vermogen om oplossingen in wederzijds belang te bedenken.

Dat je je krachtig inzet voor jouw belangen wil niet zeggen dat je je moet afsluiten voor het standpunt van de andere partij.

Bij een ‘harde onderhandeling’ kan de andere partij zich mogelijk wel bedreigd gaan voelen, door je aanval op het probleem.

Het is belangrijk om het probleem van de mens te scheiden.

Ondersteun de ander daarnaast ook op het persoonlijke vlak: luister met respect, toon beleefdheid, geef uiting aan je begrip voor zijn situatie, etc.

 

Bij onderhandelen is het vooral zoeken naar wederzijds voordeel. In eerste instantie lijkt dit haast onmogelijk.

 

De ander wil niet wat jij wil, anders had jij toch geen verschil van mening?

 

Toch zijn de resultaten waarbij beide partijen overeenstemming over bereiken haast altijd gebaseerd op verschil van mening.

 

Verschillen in belangen en meningen maken het tenslotte mogelijk dat iets voor jou van heel veel nut is en voor de ander partij weinig nadeel heeft.

 

Belangrijk is dus om erachter te komen welke belangen er achter een verschil van mening zitten.

 

Denk maar aan de twee zussen met die ene sinaasappel.

 

 

 

 

Bewerkt door G.J.Tak en A.Krale