WERKEN MET PLEZIER

OMGAAN MET CONFLICTEN

Omgaan met conflicten blz . 1 - 13

SOCIAAL

MANAGEMENT

OMGAAN MET MENINGSVERSCHILLEN EN CONFLICTEN

= Onderhandelen

Het raam moet dicht ---- het raam moet open

In de vergaderruimte zit een team te brainstormen over een toekomstig personeelsuitje. Het afdelingshoofd doet tijdens deze vergadering een raam open. Een collega geeft aan dat hij het raam dicht wil. Ze blijven praten over hoe ver dit raam wel of niet open mag.

Veel mensen onderhandelen over posities: het raam moet dicht – het raam moet open.

in plaats van te onderhandelen over belangen: hoe - ver - zullen we het raam openzetten.

Het nadeel van onderhandelen over posities is dat je hoe meer je je positie duidelijk maakt en verdedigt tegen de aanval, des te meer je je erop vastlegt.

Hoe meer je de andere partij ervan probeert te overtuigen van de onmogelijkheid om jouw openingspositie te veranderen, des te moeilijker wordt het om dat te doen.

Je bent als het ware je positie. Je hebt er belang bij dat je je gezicht redt. Het onderhandelen begint aardig te lijken op ruzie. Hoe meer aandacht je schenkt aan posities, des te minder aandacht gaat er uit naar het zoeken naar de belangen van beide partijen. Het resultaat is dan vaak een overeenkomst die voor beide partijen minder bevredigend is dan mogelijk zou zijn geweest.

Zoals bij de twee zussen die ruzie maakten om een sinaasappel:

Er is nog één sinaasappel en twee zussen willen deze allebei gebruiken. Toen ze eindelijk overeengekomen waren de sinaasappel in tweeën te delen, nam de ene zus haar helft, at het vruchtvlees op en gooide de schil weg, terwijl de andere het vruchtvlees weggooide en de schil van haar helft gebruikte om een cake te bakken.

Teveel onderhandelingen eindigen met een halve sinaasappel voor elke partij in plaats van al het vruchtvlees voor de een en de hele schil voor de ander. En waarom? Omdat de een van de ander niet weet wat het belang is van het hebben van die sinaasappel en beide blijven zitten op hun positie ‘Ik wil de sinaasappel’.

Voor een verstandige oplossing van een meningsverschil is het belangrijk om te richten op belangen en niet op posities.

Even terug naar het voorbeeld van het raam:

De sfeer wordt gespannen, ze komen er niet uit, terwijl de rest van het team zich zit te verbijten vanwege het tijdverlies. Een collega vraagt aan het afdelingshoofd waarom hij het raam open wil hebben: Om frisse lucht in de kamer te hebben’. Wanneer de ander gevraagd wordt waarom hij juist het raam dicht wil hebben zegt deze dat dit is om niet in de tocht te zitten. Na even te hebben nagedacht stelt de collega voor om een raam in de gang open te zetten, zodat er zonder tocht frisse lucht binnenkomt.

Veel conflicten gaan over niet te verenigen posities, ‘het raam open of het raam dicht’.

Een manier om hieruit te komen is het kijken naar de belangen die erachter zitten namelijk ‘frisse lucht’ en ‘geen tocht’.

Wij gaan er vaak vanuit dat, omdat de positie van de ander strijdig is met die van ons, de belangen ook strijdig met elkaar moeten zijn. Dit klopt in de werkelijkheid niet.

Achter strijdige posities gaan niet alleen strijdige belangen schuil, maar ook gezamenlijke en verenigbare.

Door dus niet naar posities, maar naar belangen te kijken wordt het mogelijk om een oplossing te vinden.

De gezamenlijke belangen van de twee medewerkers tijdens de vergadering zouden bijvoorbeeld kunnen zijn:

- beide willen een omgeving waarin ze gezond kunnen blijven werken

- beiden willen een prettige werksfeer

- beiden willen een idee voor het personeelsuitje: het hoofd omdat hij het van belang vindt voor de teambuilding, de medewerker om eens gezellig met zijn collega er tussen uit te zijn.

Het doel van onderhandelen is het dienen van je belangen. De kans dat dit ook lukt is groter wanneer je deze belangen ook meedeelt aan de ander. Als je wilt dat de andere partij rekening houdt met je belangen moet je hem uitleggen wat je belangen zijn.

Doet dit zo concreet mogelijk, eventueel met voorbeelden.

Terug naar de vergadering, waarin het afdelingshoofd zijn belang als volgt zou kunnen verwoorden:

Mijn belang is om frisse lucht te hebben om mijn hoofd helder te houden en goed mee te kunnen denken over een personeelsuitje. Ook is dit voor mij belangrijk om geen hoofdpijn te krijgen. De vorige week had ik na een vergadering, waarbij er geen raam open was, meteen erge hoofdpijn, waardoor ik de rest van de dag nauwelijks kon werken.

Erken dat het belang van de ander een deel van het probleem vormt. Als jij wilt dat de ander oog heeft voor jou belang, begin dan met te laten zien dat jij oog hebt voor zijn belangen. Het afdelingshoofd zou op de volgende wijze oog kunnen hebben voor zijn medewerker:

Als ik het goed begrijp, heb jij er vooral belang bij om niet op de tocht te zitten, omdat je hier vatbaar voor bent, en daardoor snel verkouden wordt.

Wanneer je iets gezamenlijks in de belangen kunt ontdekken is het van belang dit onder woorden te brengen, bijvoorbeeld:

Het zou voor ons beiden vervelend zijn om ziek te worden van het klimaat waarin we werken.

Valkuilen bij het onderhandelen

- Wanneer je onderhandelt raak je snel in de verleiding om je antwoord op het probleem te geven.

- Als je echter wilt dat iemand aandacht en begrip opbrengt voor je redenering, moet je eerst je belangen en argumenten noemen en daarna pas je conclusies.

- Als je begint met de conclusies kun je er vrijwel zeker van zijn dat hij niet zal luisteren naar de redenen. Hij heeft gehoord wat jouw positie is en is ongetwijfeld druk bezig daartegen argumenten te verzinnen.

Bij ruzie zul je geneigd zijn te reageren op wat de ander heeft gezegd of gedaan:

- ‘Ze kunnen me niet op die manier behandelen.

- Als zij denken dat ze me dat kunnen flikken, moeten ze vroeger opstaan.

- Ik zal hun eens wat leren.’

Toch is het raadzamer om je belangen op lange termijn na te streven.

Het is beter als je praat over de plaats waar je graag heen zou gaan, dan over de plaats waar je vandaan komt.

Ook kan het zijn dat je graag weer snel een goede relatie wilt hebben met de ander.

- Laat je door je wens om een verzoenende houding in te nemen er echter niet van weerhouden om jouw probleem recht te doen. Dit hoeft niet ten koste te gaan van de ander.

- Wees met andere woorden hard ten aanzien van het probleem, zacht ten aanzien van de mens.

Vaak komen de beste oplossingen tot stand doordat je met kracht je eigen belangen propageert.

Twee onderhandelaars die zich beiden krachtig inzetten voor hun eigen belangen, zullen vaak een stimulerend effect hebben op elkaars creatief vermogen om oplossingen in wederzijds belang te bedenken.

Dat je je krachtig inzet voor jouw belangen wil niet zeggen dat je je moet afsluiten voor het standpunt van de andere partij.

Bij een ‘harde onderhandeling’ kan de andere partij zich mogelijk wel bedreigd gaan voelen, door je aanval op het probleem.

Het is belangrijk om het probleem van de mens te scheiden.

Ondersteun de ander daarnaast ook op het persoonlijke vlak: luister met respect, toon beleefdheid, geef uiting aan je begrip voor zijn situatie, etc.

Bij onderhandelen is het vooral zoeken naar wederzijds voordeel. In eerste instantie lijkt dit haast onmogelijk.

De ander wil niet wat jij wil, anders had jij toch geen verschil van mening?

Toch zijn de resultaten waarbij beide partijen overeenstemming over bereiken haast altijd gebaseerd op verschil van mening.

Verschillen in belangen en meningen maken het tenslotte mogelijk dat iets voor jou van heel veel nut is en voor de ander partij weinig nadeel heeft.

Belangrijk is dus om erachter te komen welke belangen er achter een verschil van mening zitten.

Denk maar aan de twee zussen met die ene sinaasappel.

- meningsverschillen en conflicten

Een meningsverschil of een (bedekt) conflict met iemand is een speciale situatie waarin we assertief moeten handelen. Een meningsverschil is eigenlijk een gewone uiting van het belang dat beide partijen hechten aan hun standpunt.

Iedereen heeft gedurende zijn leven te maken met meningsverschillen en conflicten.

Ook binnen de werksituatie horen ze erbij.

Immers, over alles waarover we een mening hebben of waarbij onze grens in het geding is, kan iemand anders een andere mening of een andere grens hebben.

Meningsverschillen en ruzies zijn dan ook geen uitzonderlijke situaties die eigenlijk niet mogen voorkomen. Ze horen er gewoon bij. Ze zijn ook zinvol: Standpunten worden over en weer verhelderd en mensen leren er beter hun eigen grenzen door kennen en bewaken.

Door meningsverschillen die worden opgelost worden dikwijls relaties verbeterd, omdat je persoonlijker durft te worden.

Een meningsverschil of een conflict moet worden opgelost, omdat het anders door escalatie een snel groeiende bron van ongezonde stress kan zijn.

Meningsverschillen kunnen ontstaan door reële verschillen van inzicht of doordat beide partijen zich genoodzaakt zien om hun grens jegens elkaar af te bakenen.

Ze ontstaan heel dikwijls ook door misverstanden en onjuiste interpretaties van elkaars handelen en gedrag: We kennen aan het gedrag van de ander motieven en bedoelingen toe die vaak meer met onszelf te maken hebben dan met die ander.

Meningsverschillen en conflicten ontstaan dikwijls met mensen waarbij over en weer een grote afhankelijkheid bestaat of met mensen waardoor we ons bedreigd voelen. Bijvoorbeeld door wie we ons niet serieus genomen voelen; verwachtingen van ons hebben waaraan we niet kunnen voldoen; die ons dat kwalijk nemen hetgeen wij dan weer niet terecht vinden. Of omgekeerd: wij hebben van een ander verwachtingen die door die ander onterecht gevonden worden.

Conflicten kunnen gaan:

* over meningen, of iets zus of zo is. N.B. Wanneer dergelijke conflicten vaak voorkomen tussen twee mensen kunnen we ons afvragen of er niets iets anders aan de hand is. Gaat het dan bijvoorbeeld niet veel eerder over macht: Wie is de baas, wie krijgt gelijk.

* over macht: wie de meeste invloed heeft

* over wie mag/moet iets wel/niet doen.

Conflicten ontstaan wanneer 'gewone' meningsverschillen onoplosbaar lijken.

Vaak leidt dit tot een impasse: Beide partijen voelen zich machteloos en weten niet hoe dit opgelost kan worden. Gemakkelijk kunnen conflicten dan uitgroeien tot emotionele conflicten.

Veel mensen zijn daar bang voor: voor de emoties die bovenkomen, de nare dingen die vaak gezegd worden; voor het minder aardig gevonden worden of voor het verliezen van de strijd; voor het niet meer goed komen van de relatie na een conflict te zijn aangegaan, en dergelijke.

Toch is het in principe mogelijk om, wanneer beide partijen dat wensen, via een conflict tot een werkbare overeenstemming te komen.

Conflicten bestaan niet alleen uit incidenten. Dikwijls zijn het langlopende processen met sluimerende en oplaaiende fasen.

Vaak is de aanleiding voor het oplaaien een incident:

de ene partij ziet zich belemmerd in de realisering van belangen.

Dat zal gevoelens oproepen van angst, bedreiging, woede, afgunst, wraak, etc. Dit draagt bij aan negatieve beeldvorming over de andere partij: negatieve eigenschappen worden sterker toegedicht.

In zo'n situatie klinkt gauw vijandigheid door in de reactie naar die ander. Dit lokt op zijn beurt weer negatieve reacties van die ander uit, wat het negatieve beeld dat we van die ander hebben, weer versterkt. Etcetera.

Veel conflicten worden in stand gehouden doordat mensen niet beschikken over de goede sociale vaardigheden die nodig zijn voor het oplossen van het conflict.

Soms is het conflict ook zo bedreigend en emotioneel dat mensen die in principe wél over de juiste vaardigheden beschikken, slecht in staat zijn om deze te hanteren.

Goed ruzie maken is een kunst.

De vaardigheden die ervoor nodig zijn, verschillen eigenlijk niet van die zoals beschreven in het artikel over 'Het stellen van grenzen, hoe doet u dat?' en 'Het reageren op onplezierig gedrag van een ander jegens u':

1. Spreek uw eigen gevoelens uit die het gedrag van de ander bij u oproept

2. Beschrijf het gedrag van de ander waar u moeite mee hebt en verval niet in een beoordeling van de persoon van de ander.

3. Geef aan wat de gevolgen zijn van het gedrag van de ander voor u.

4. Geef aan wat u wél wilt van de ander.

Ook hier geldt dat u in eerste termijn het conflict kunt aankaarten en dat er daarnaast volgende termijnen mogelijk zijn.

Probeer in conflictsituaties niet alleen uw eigen mening en wensen te verkopen maar probeer ook (via actief luisteren) aandacht te hebben voor de mening, de wensen, de motieven van de ander.

Aan de ander kunt u ook met nadruk vragen om goed te luisteren naar uw kant van de zaak.

Als met een bepaalde persoon telkens opnieuw conflicten ontstaan is het mogelijk zinvol om het niet alleen over de inhoud van de conflicten te hebben maar ook over wat er scheef zit in de relatie met die persoon ofwel waardoor het komt dat er telkens conflicten ontstaan (meta-communicatie).

Dit laatste eventueel in aanwezigheid van een neutrale derde persoon.

In de volgende paragraaf wordt een procedure in negen stappen gepresenteerd voor het oplossen van conflicten.

Een procedure voor het hanteren van conflicten

Doel van deze procedure is dat:

- beide partijen meer duidelijkheid krijgen over de conflictsituatie.

- beide partijen op een meer gelijkwaardige manier met de conflictsituatie kunnen omgaan.

Voorwaarde voor een dergelijke procedure is wel dat beide partijen zich in staat voelen opbouwend naar een oplossing toe te werken. Zitten er namelijk veel opgekropte gevoelens, bijvoorbeeld woede, gekwetst of terneergeslagen zijn, dan zult u daardoor zo in beslag genomen worden, dat u niet genoeg aandacht kunt geven aan het conflict en het niet door middel van praten kunt oplossen. Aan die emoties zal dan eerst ruimte moeten worden gegeven.

Bovendien is een voorwaarde voor de procedure dat er voldoende tijd en inzet voor is.

Wanneer in een conflictsituatie snel een oplossing gevonden moet worden en de voor de procedure benodigde tijd ontbreekt, is de kans groot dat voor een oplossing gekozen wordt waarbij een partij maar moet toegeven. Spreek dan erna met elkaar een tijdstip af dat u samen de conflictsituatie nog eens doorneemt en kijk hoe u het conflict zonder tijdsdruk beter kunt aanpakken.

De procedure in negen stappen:

1. Beantwoord onderstaande vragen eerst voor uzelf om u meer bewust te worden van het conflict.

Hoe kijkt u aan tegen het conflict?

a. hoe ziet u het conflict?

b. hoe belangrijk is het conflict voor u?

c. wat wilt u en waarom?

d. wat denkt u dat de ander wil?

2. Breng het conflict duidelijk naar voren. Wat houdt het conflict volgens u in? Wat houdt het conflict volgens de ander in?

3. Geef aan het conflict te willen oplossen. Wil de ander dat ook? Indien ja, maar niet nu, wanneer dan?

4. Vertel de ander hoe u tegen het conflict aankijkt (= 1.). Doel is dat de ander duidelijk zicht krijgt op het conflict en uw standpunt. Vraag de ander hoe die tegen het conflict aankijkt.

Ga niet meteen op de standpunten van de ander in. Doe dat pas als het conflict duidelijk op tafel ligt.

5. Reageer op elkaars standpunten.

6. Maak samen een samenvatting van de conflictsituatie zoals jullie die nu aan elkaar hebt duidelijk gemaakt, met de bijbehorende standpunten. Verduidelijk eventueel.

7. Het kan zijn dat door het duidelijk op tafel leggen van het conflict het conflict is veranderd in een probleem: jullie hadden elkaar verkeerd begrepen of jullie willen kennelijk toch beiden hetzelfde. Zoek dan samen naar een bevredigende probleemoplossing.

Is en blijft het toch een conflict, dan kunnen jullie voor een oplossing samen gaan onderhandelen, dat wil zeggen streven naar een voor ieder aanvaardbare mate van winst of verlies.

Winst is hier: uw wens wordt vervuld, zonder daar veel voor te hoeven doen of laten; of u laat uw wens varen, maar krijgt er wat anders voor terug (compensatie).

Verlies is hier: u moet uw wens afzwakken (concessies doen) of uw wens opgeven zonder er wat voor in de plaats (compensatie) te krijgen.

Er zijn onder andere de volgende mogelijkheden om samen te eindigen met een voor ieder aanvaardbare mate van winst/verlies:

a. samen jullie wens afzwakken: beiden concessies doen, is beiden verlies.

b. toegeven (is verlies) en compensatie vragen voor dat verlies (is winst).

c. vasthouden aan wens (is winst) en de ander compensatie bieden voor het verlies (is winst voor de ander).

Bespreek met elkaar bovenstaande oplossingen zoals die in jullie conflict er concreet uit kunnen zien. Luister daarbij goed naar elkaar. Taxeer de mate van winst en verlies.

8. Kies samen voor een oplossing.

9. Maak samen afspraken over de uitvoering van de oplossing en ook over een tijdstip waarop jullie nagaan of ieder zich aan de gekozen oplossing houdt en of die ook voldoet.

Wanneer kunt u de conflictoplossings-procedure gebruiken?

- Wanneer u telkens tegen punten aanloopt die u blijven ergeren in de omgang met elkaar.

- Wanneer het gaat om een ernstig conflict of een conflict waar veel aan vastzit en dat jullie samen goed wilt aanpakken.

- Wanneer de één iets een belangrijk probleem vindt en de ander niet.

N.B. Niet alle conflicten en zeker niet elk klein meningsverschil hoeven met deze procedure te worden aangepakt. Sommige stappen van de procedure zijn belangrijker in het ene conflict dan in het andere; dit is ook afhankelijk van ieders vaardigheid in het hanteren van conflicten.

Nog wat extra tips bij het omgaan met meningsverschillen en conflicten

 Er is niets op tegen om over een bepaald meningsverschil emotioneel boos te worden. Het lucht op en maakt duidelijk dat iets u hoog zit. Wanneer een conflict zich leent voor een constructieve confronterende benadering, is het wel belangrijk om daarna, op een moment waarop u en de andere partij zich rustig voelen, op het conflict terug te komen. Er is ook niets op tegen om daarbij zelf het initiatief te nemen. ('De verstandigste te zijn').

 In het algemeen kunt u een conflict het best proberen op te lossen 'in de sluimerende' fase, of wanneer 'de rust' enigszins is teruggekeerd.

 Een conflict moet zo veel mogelijk gaan over iets wat u nú dwars zit. Alleen actuele dingen zijn belangrijk. Mensen zeggen in ruzies vaak dingen als 'Jij doet nooit/altijd .....' of 'Ik heb al honderd keer gezegd .....'. Op deze manier omgaan met een conflict, heeft als effect dat de ander niet meer kan luisteren of vervolgens alleen verdedigend reageert op nooit/altijd etc. i.p.v. op het conflict zelf in te gaan.

 Het moet gaan over iets duidelijks. Over iets wat de ander vindt, doet of nalaat. Voor beiden moet duidelijk zijn waarover het meningsverschil bestaat.

 Geef duidelijk uw persoonlijke wens. Doe dit in ik-zinnen: 'Ik vind dat je ....'; 'Ik heb er behoefte aan dat je .....'

 Heb het over uw eigen gevoelens, haal er geen derde bij. Meningsverschillen roepen vaak emoties op door het belang dat partijen aan hun standpunt hechten. Omdat het moeilijk wordt gevonden om eigen gevoelens weer te geven of samen met een medestander steviger te willen staan, worden vaak derden ten tonele gevoerd die dan de zaak hetzelfde zouden ervaren als de spreker. 'X zie het ook al'. 'Y is het helemaal met me eens'.

 Zorg dat u ook echt luistert naar de ander. Dit is moeilijk omdat conflicten emotioneel geladen zijn. Maar pas wanneer voor beiden duidelijk is, wat de ander dwars zit en hoe deze zich voelt, kan op een constructieve manier naar oplossingen worden gezocht (lees het artikel over 'Actief luisteren'.

 Vecht niet gemeen. Mensen vechten vaak gemeen omdat ze zich machteloos voelen. In veel gevallen wordt dan met opzet gekwetst. Gemeen vechten heeft tot doel om te winnen en de ander te laten verliezen. Wanneer jullie toch samen verder moeten, kan dit snel leiden tot kwetsingen die moeilijk genezen. Ruzies moeten uiteindelijk leiden tot verbeterde relaties waarbij beide partijen winnaar kunnen zijn.

 Wees er allebei actief bij betrokken. Wanneer de oprechte wens bij één partij bestaat om de relatie te verbeteren, dienen beiden zich daarvoor in te zetten.

 Na afloop van een conflict dient u zich af te vragen of de relatie erdoor verbeterd is. Ook al blijven verschillen in standpunten bestaan, dan nog dient door een ruzie de persoonlijke relatie en de samenwerking te zijn verbeterd (zakelijk meningsverschil losmaken van de persoonlijke relatie). Er moet een werkbaar compromis zijn gevonden waarbij meer respect voor elkaar is opgebracht en misverstanden zijn verhelderd.

SLECHTE MANIEREN VAN OMGAAN MET MENINGSVERSCHILLEN EN CONFLICTEN

Hierna staan een aantal veel voorkomende manieren van omgaan met meningsverschillen en conflicten die in het algemeen niet bijdragen aan het oplossen ervan.

Mensen hanteren ze op dat moment omdat ze zich niet bij machte voelen om het anders te doen. In feite zijn het manieren waarmee men de echte oplossing van het conflict misloopt. Ze veroorzaken onnodig veel stress. Zowel bij onszelf als bij de ander.

Vast en zeker zult u zelf een aantal van deze manieren gebruiken. Kijk kritisch naar uzelf en bedenk welke manieren dat zijn.

Voorbeelden:

* zegeltjes sparen:

U spaart alle grieven op en als het boekje vol is, ontploft u.

* psychoanalyse:

'Je zegt dat wel, maar volgens mij ben je bang om .......', of: 'Dat doe je eigenlijk alleen maar om ......'

* welles - nietes:

Over onbenulligheden strijden, terwijl het werkelijke verschil onbesproken blijft.

* afmakertje:

Toegeven of uitstellen om de botsing uit de weg te gaan: 'Goed hoor, jij hebt gelijk' of 'Laten we het er maar niet meer over hebben'.

* etiketteren:

'Jij bent nu eenmaal ........' (emotioneel, onbetrouwbaar, niet zo slim, etc.)

* atoombom op Lutjebroek:

Dreigen met gevolgen die niet in verhouding staan tot het geschil: ontslag nemen, scheiding, etc.

* negeren/mokken:

Helemaal niet reageren, opvallend afwezig zijn of met een nadrukkelijk afwijzende uitstraling aanwezig zijn.

* vastpinnen:

De ander telkens schaakmat zetten door voortdurend een (persoonlijk) feit te herhalen.

* pantser opzetten:

Bij voorbaat in de verdediging gaan, 'Ik kon er niets aan doen, want ....', of: 'Ook al vind je dat heel vervelend, ik ben toch niet van plan om .....'.

* oog om oog:

Alleen maar bezig zijn met hoe u wraak kunt nemen voor het onrecht dat de ander u in uw ogen heeft aangedaan.

* stekels opzetten:

'Ja hoor, ik doe het toch nooit goed' of: 'Je moet ook altijd mij hebben'.

* bliksemafleider:

De ander belachelijk maken door een grap ten koste van hem/haar te maken, dus niet rechtstreeks tegen de persoon zeggen wat u dwars zit.

* schuldgevoel oproepen:

'Door jou kan ik nooit .....', of: 'Je houdt nooit rekening met me...'.

* breekbaar:

'Hou op want ik kan er niet tegen, krijg hoofdpijn, ben al zo moe'.

* moraliseren:

'Je bent slecht omdat je zo denkt', of: 'Zo behoor je niet over de dingen te denken'.

BIJ WELKE SITUATIE PAST WELKE STIJL VAN CONFLICTHANTERING?

Hieronder staat in algemene zin beschreven welke stijl van conflicthantering in welke situaties het meest geschikt is. Dit overzicht kan een handvat geven bij het kiezen van een benadering wanneer zich een bepaald meningsverschil voordoet. Zó omgaan met conflicten vraagt van u dat u enigszins in staat bent meerdere stijlen van omgaan met een conflict toe te passen. En dat u in staat bent om kritisch naar uzelf en uw manieren van omgaan met conflicten te kijken:

Stijlen van conflicthantering: in weze gaat het hierbij om afwegingen van de mate van eigen belang en het belang van de ander en de waarde van de relatie met de ander.

Ontlopen / Vermijden

1. Het onderwerp is onbelangrijk.

2. U ziet geen kans om uw doel te bereiken.

3. De mogelijke kosten van een directe confrontatie wegen niet op tegen de mogelijke baten.

4. Een tijdelijke afkoelingsperiode kan later nieuwe mogelijkheden voor een oplossing geven.

5. Enig uitstel (bv. voor het verzamelen van meer informatie) weegt op tegen de voordelen van een snelle beslissing.

6. Een ander kan het conflict effectiever hanteren.

7. De inhoud van het conflict is eigenlijk alleen maar een symptoom voor iets wezenlijker dat er achter zit.

Confronteren

1. Is in de meeste situaties de beste manier.

2. Het standpunt van beiden is zo belangrijk dat het niet afgedaan kan worden met een compromis of door zwichten van één van beiden.

3. Het tot elkaar brengen van beide gezichtspunten is wenselijk.

4. De inzet en medewerking van beiden bij de uitvoering van een activiteit/ een plan is noodzakelijk.

5. Het over en weer bespreken van onderliggende emoties is nodig voor het gezond maken of houden van de relatie.

6. Er is voldoende tijd, geld, energie beschikbaar.

7. Beide partijen zijn in principe positief gemotiveerd om de relatie te verbeteren.

8. Beiden willen iets leren van het meningsverschil (bv. de ander leren begrijpen, vooronderstellingen uittesten).

Samenwerken

1. Gericht op bevrediging van beider belangrijke belangen en wensen.

2. Beide partijen moeten creatief willen inzetten op een win win situatie.

3. De belangen voor beide partijen zijn groot.

Compromis zoeken

1. Beide partijen offeren een deel van hun belang op ten gunste van een overstijgend belang

Toedekken / Toegeven

1. U heeft ongelijk.

2. Om een betere basis te realiseren waardoor u straks meer gehoor zult krijgen; of om 'sociaal krediet' op te bouwen voor later; of om uw goede wil te tonen dat u redelijk kunt zijn; of om te laten zien dat u kunt leren van uw fouten.

3. Verdere strijd (forceren) zal uw zaak alleen maar schade berokkenen.

4. De inhoud van het conflict is voor de ander belangrijker dan voor u.

5. Het bewaren van de harmonie, resp. het voorkomen van een definitieve breuk zijn voor u belangrijker dan voor de ander.

Forceren / Doordrukken

1. Een snelle beslissing is per se noodzakelijk

2. Bij belangrijke kwesties waar impopulaire maatregelen zijn vereist voor overleving.

3. Bij belangrijke kwesties waar de ander niet is gemotiveerd om samen te werken.

4. In belangrijke kwesties waarbij u overtuigd bent van uw gelijk en/of de ander incompetent acht.

5. Om uzelf te beschermen tegen misbruik door de ander van uw niet concurrerende opstelling.

N.B. Forceren is alleen mogelijk wanneer u voldoende machtsmiddelen tot uw beschikking hebt.

Bronnen:

- Joppen, R., e.a., Omgaan met stress, Stichting Teleac, Utrecht, 1992

- Vermeulen, E. en Diepenbroek, F., Kommunikatiecursus voor echtparen, interne uitgave, Institutuut Sociale Psychologie, R.U. Leiden, 1993

- Ritsema van Eck, E.J. en Kuguenin, P., Conflicthantering en onderhandelen: een praktische inleiding, Bohn Stafleu van Loghum,

Zaventem 1993