OMGAAN MET CONFLICTEN
Omgaan met
conflicten blz . 1 - 13
SOCIAAL
OMGAAN
MET MENINGSVERSCHILLEN EN CONFLICTEN
In de vergaderruimte zit een team te
brainstormen over een toekomstig personeelsuitje. Het afdelingshoofd doet
tijdens deze vergadering een raam open. Een collega geeft aan dat hij het raam
dicht wil. Ze blijven praten over hoe ver dit raam wel of niet open mag.
Veel
mensen onderhandelen over posities:
het raam moet dicht – het raam moet open.
in plaats van te onderhandelen
over belangen: hoe - ver -
zullen we het raam openzetten.
Het nadeel van onderhandelen over
posities is dat je hoe meer je je positie duidelijk maakt en verdedigt tegen de
aanval, des te meer je je erop vastlegt.
Hoe meer je de andere partij ervan
probeert te overtuigen van de onmogelijkheid om jouw openingspositie te
veranderen, des te moeilijker wordt het om dat te doen.
Je bent als het ware je positie. Je hebt er belang bij dat je je
gezicht redt. Het onderhandelen begint aardig te lijken op ruzie. Hoe meer aandacht
je schenkt aan posities, des te minder aandacht gaat er uit naar het zoeken
naar de belangen van beide partijen. Het resultaat is dan vaak een overeenkomst
die voor beide partijen minder bevredigend is dan mogelijk zou zijn geweest.
Zoals bij de twee zussen die ruzie
maakten om een sinaasappel:
Teveel onderhandelingen eindigen
met een halve sinaasappel voor elke partij in plaats van al het vruchtvlees
voor de een en de hele schil voor de ander. En waarom? Omdat de een van de
ander niet weet wat het belang is van het hebben van die sinaasappel en beide
blijven zitten op hun positie ‘Ik wil de sinaasappel’.
Voor een verstandige oplossing van
een meningsverschil is het belangrijk om te richten op belangen en niet op posities.
Even terug naar het voorbeeld van
het raam:
De sfeer wordt gespannen, ze komen er niet
uit, terwijl de rest van het team zich zit te verbijten vanwege het
tijdverlies. Een collega vraagt aan het afdelingshoofd waarom hij het raam open
wil hebben: Om frisse lucht in de kamer te hebben’. Wanneer de ander gevraagd
wordt waarom hij juist het raam dicht wil hebben zegt deze dat dit is om niet
in de tocht te zitten. Na even te hebben nagedacht stelt de collega voor om een
raam in de gang open te zetten, zodat er zonder tocht frisse lucht binnenkomt.
Veel conflicten gaan over niet te verenigen posities,
‘het raam open of het raam dicht’.
Een manier om hieruit te komen is het kijken naar de
belangen die erachter zitten namelijk ‘frisse lucht’ en ‘geen tocht’.
Wij gaan er vaak vanuit dat, omdat de positie van de
ander strijdig is met die van ons, de belangen ook strijdig met elkaar moeten
zijn. Dit klopt in de werkelijkheid niet.
Achter strijdige posities gaan niet alleen strijdige
belangen schuil, maar ook gezamenlijke en verenigbare.
Door dus niet
naar posities, maar naar belangen te kijken wordt het mogelijk om een oplossing
te vinden.
De gezamenlijke belangen van de
twee medewerkers tijdens de vergadering zouden bijvoorbeeld kunnen zijn:
- beide willen een omgeving waarin
ze gezond kunnen blijven werken
- beiden willen een prettige
werksfeer
- beiden willen een idee voor het personeelsuitje: het hoofd omdat hij het
van belang vindt voor de teambuilding, de medewerker om eens gezellig met zijn
collega er tussen uit te zijn.
Het doel van onderhandelen is het dienen van je
belangen. De kans dat dit ook lukt is groter wanneer je deze belangen ook
meedeelt aan de ander. Als je wilt dat de andere partij rekening houdt met je
belangen moet je hem uitleggen wat je belangen zijn.
Doet dit zo concreet mogelijk,
eventueel met voorbeelden.
Terug naar de vergadering, waarin
het afdelingshoofd zijn belang als volgt zou kunnen verwoorden:
Mijn belang is om frisse lucht te hebben om mijn hoofd helder te houden
en goed mee te kunnen denken over een personeelsuitje. Ook is dit voor mij
belangrijk om geen hoofdpijn te krijgen. De vorige week had ik na een
vergadering, waarbij er geen raam open was, meteen erge hoofdpijn, waardoor ik
de rest van de dag nauwelijks kon werken.
Erken dat het belang van de ander een deel van
het probleem vormt. Als jij wilt dat de ander oog heeft voor jou belang, begin
dan met te laten zien dat jij oog hebt voor zijn belangen. Het afdelingshoofd
zou op de volgende wijze oog kunnen hebben voor zijn medewerker:
Als ik het goed begrijp, heb jij er vooral belang bij om niet op de
tocht te zitten, omdat je hier vatbaar voor bent, en daardoor snel verkouden
wordt.
Wanneer je iets gezamenlijks
in de belangen kunt ontdekken is het van belang dit onder woorden te brengen,
bijvoorbeeld:
Het zou voor ons beiden vervelend zijn om ziek te worden van het klimaat
waarin we werken.
Valkuilen bij het onderhandelen
-
Wanneer
je onderhandelt raak je snel in de verleiding om je antwoord op het probleem te geven.
-
Als je echter wilt dat iemand aandacht en
begrip opbrengt voor je redenering, moet je eerst je belangen en argumenten
noemen en daarna pas je conclusies.
-
Als je begint met de conclusies kun je er
vrijwel zeker van zijn dat hij niet zal luisteren naar de redenen. Hij heeft
gehoord wat jouw positie is en is ongetwijfeld druk bezig daartegen argumenten
te verzinnen.
Bij ruzie zul je geneigd zijn te reageren op wat de
ander heeft gezegd of gedaan:
-
‘Ze kunnen me niet op
die manier behandelen.
-
Als zij denken dat ze me dat kunnen flikken, moeten ze
vroeger opstaan.
-
Ik zal hun eens wat leren.’
Toch is het raadzamer om je belangen op lange termijn na
te streven.
Het is beter als je praat over de plaats waar je graag
heen zou gaan, dan over de plaats
waar je vandaan komt.
Ook kan het zijn dat je graag
weer snel een goede relatie wilt hebben met de ander.
-
Laat je
door je wens om een verzoenende houding in te nemen er echter niet van weerhouden om jouw probleem recht te
doen. Dit hoeft niet ten koste te gaan van de ander.
-
Wees met andere woorden hard ten aanzien van
het probleem, zacht ten aanzien van de
mens.
Vaak komen de beste
oplossingen tot stand doordat je met kracht je eigen belangen propageert.
Twee onderhandelaars
die zich beiden krachtig inzetten voor hun eigen belangen, zullen vaak een
stimulerend effect hebben op elkaars creatief vermogen om oplossingen in
wederzijds belang te bedenken.
Dat je je krachtig inzet voor
jouw belangen wil niet zeggen dat je je moet afsluiten voor het standpunt van
de andere partij.
Bij een ‘harde
onderhandeling’ kan de andere partij zich mogelijk wel bedreigd gaan voelen,
door je aanval op het probleem.
Het is belangrijk om het
probleem van de mens te scheiden.
Ondersteun de ander
daarnaast ook op het persoonlijke vlak: luister met respect, toon beleefdheid,
geef uiting aan je begrip voor zijn situatie, etc.
Bij onderhandelen is het vooral
zoeken naar wederzijds voordeel. In eerste instantie lijkt dit haast
onmogelijk.
De ander wil niet wat jij wil,
anders had jij toch geen verschil van mening?
Toch zijn de resultaten waarbij
beide partijen overeenstemming over bereiken haast altijd gebaseerd op verschil
van mening.
Verschillen in belangen en
meningen maken het tenslotte mogelijk dat iets voor jou van heel veel nut is en
voor de ander partij weinig nadeel heeft.
Belangrijk is dus om erachter te
komen welke belangen er achter een verschil van mening zitten.
Denk maar aan de twee zussen met
die ene sinaasappel.
- meningsverschillen en conflicten
Een meningsverschil of een
(bedekt) conflict met iemand is een speciale situatie waarin we
assertief moeten handelen. Een meningsverschil is eigenlijk een gewone uiting
van het belang dat beide partijen hechten aan hun standpunt.
Iedereen heeft gedurende zijn leven te maken met meningsverschillen en
conflicten.
Ook binnen de werksituatie horen ze erbij.
Immers, over alles waarover we een mening hebben of waarbij onze grens
in het geding is, kan iemand anders een andere mening of een andere grens
hebben.
Meningsverschillen en ruzies zijn dan ook geen uitzonderlijke situaties
die eigenlijk niet mogen voorkomen. Ze horen er gewoon bij. Ze zijn ook zinvol:
Standpunten worden over en weer verhelderd en mensen leren er beter hun eigen
grenzen door kennen en bewaken.
Door meningsverschillen die worden opgelost worden dikwijls relaties
verbeterd, omdat je persoonlijker durft te worden.
Een meningsverschil of een conflict moet worden opgelost, omdat het
anders door escalatie een snel groeiende bron van ongezonde stress kan zijn.
Meningsverschillen kunnen ontstaan door reële verschillen van inzicht of doordat beide partijen zich
genoodzaakt zien om hun grens jegens elkaar af te bakenen.
Ze ontstaan heel dikwijls ook door misverstanden
en onjuiste interpretaties van
elkaars handelen en gedrag: We kennen aan het gedrag van de ander motieven en
bedoelingen toe die vaak meer met onszelf te maken hebben dan met die ander.
Meningsverschillen en conflicten ontstaan dikwijls met mensen waarbij
over en weer een grote afhankelijkheid bestaat of met mensen waardoor we ons
bedreigd voelen. Bijvoorbeeld door wie we ons niet serieus genomen voelen;
verwachtingen van ons hebben waaraan we niet kunnen voldoen; die ons dat
kwalijk nemen hetgeen wij dan weer niet terecht vinden. Of omgekeerd: wij
hebben van een ander verwachtingen die door die ander onterecht gevonden
worden.
Conflicten kunnen gaan:
* over meningen, of iets zus of zo is. N.B. Wanneer dergelijke conflicten
vaak voorkomen tussen twee mensen kunnen we ons afvragen of er niets iets
anders aan de hand is. Gaat het dan bijvoorbeeld niet veel eerder over macht: Wie is de baas, wie krijgt gelijk.
* over macht: wie de meeste invloed heeft
* over wie mag/moet iets wel/niet doen.
Conflicten ontstaan wanneer 'gewone' meningsverschillen onoplosbaar
lijken.
Vaak leidt dit tot een impasse: Beide partijen voelen zich machteloos
en weten niet hoe dit opgelost kan worden. Gemakkelijk kunnen conflicten dan
uitgroeien tot emotionele conflicten.
Veel mensen zijn daar bang voor: voor de emoties die bovenkomen, de nare
dingen die vaak gezegd worden; voor het minder aardig gevonden worden of voor
het verliezen van de strijd; voor het niet meer goed komen van de relatie na
een conflict te zijn aangegaan, en dergelijke.
Toch is het in principe mogelijk om, wanneer beide partijen dat wensen,
via een conflict tot een werkbare overeenstemming te komen.
Conflicten bestaan niet alleen uit incidenten. Dikwijls zijn het
langlopende processen met sluimerende
en oplaaiende fasen.
Vaak is de aanleiding voor het oplaaien een incident:
de ene partij ziet zich belemmerd in de realisering van belangen.
Dat zal gevoelens oproepen van angst, bedreiging, woede, afgunst,
wraak, etc. Dit draagt bij aan negatieve
beeldvorming over de andere partij: negatieve eigenschappen worden sterker
toegedicht.
In zo'n situatie klinkt gauw vijandigheid door in de reactie naar die
ander. Dit lokt op zijn beurt weer negatieve reacties van die ander uit, wat
het negatieve beeld dat we van die ander hebben, weer versterkt. Etcetera.
Veel conflicten worden in stand gehouden doordat mensen niet beschikken
over de goede sociale vaardigheden die nodig zijn voor het oplossen van het
conflict.
Soms is het conflict ook zo bedreigend en emotioneel dat mensen die in
principe wél over de juiste vaardigheden beschikken, slecht in staat zijn om
deze te hanteren.
Goed ruzie maken is een kunst.
De vaardigheden die ervoor nodig zijn, verschillen eigenlijk niet van
die zoals beschreven in het artikel over 'Het stellen van grenzen, hoe doet u
dat?' en 'Het reageren op onplezierig gedrag van een ander jegens u':
1. Spreek uw eigen gevoelens uit
die het gedrag van de ander bij u oproept
2. Beschrijf het gedrag van de ander waar u moeite mee
hebt en verval niet in een beoordeling van de persoon van de ander.
3. Geef aan wat de gevolgen zijn
van het gedrag van de ander voor u.
4. Geef aan wat u wél wilt van
de ander.
Ook hier geldt dat u in eerste
termijn het conflict kunt aankaarten en dat er daarnaast volgende termijnen mogelijk zijn.
Probeer in conflictsituaties niet alleen uw eigen mening en wensen te
verkopen maar probeer ook (via actief
luisteren) aandacht te hebben voor de mening, de wensen, de motieven van de
ander.
Aan de ander kunt u ook met nadruk vragen om goed te luisteren naar uw kant
van de zaak.
Als met een bepaalde persoon telkens opnieuw conflicten ontstaan is het
mogelijk zinvol om het niet alleen over de inhoud van de conflicten te hebben
maar ook over wat er scheef zit in de relatie met die persoon ofwel waardoor het
komt dat er telkens conflicten ontstaan (meta-communicatie).
Dit laatste eventueel in aanwezigheid van een neutrale derde persoon.
In de
volgende paragraaf wordt een procedure in negen stappen gepresenteerd voor het
oplossen van conflicten.
Een procedure voor het hanteren
van conflicten
Doel van deze procedure is dat:
- beide partijen meer duidelijkheid krijgen over de
conflictsituatie.
- beide partijen op een meer gelijkwaardige manier met de
conflictsituatie kunnen omgaan.
Voorwaarde voor een dergelijke procedure is wel dat beide partijen zich
in staat voelen opbouwend naar een oplossing toe te werken. Zitten er namelijk
veel opgekropte gevoelens, bijvoorbeeld woede, gekwetst of terneergeslagen
zijn, dan zult u daardoor zo in beslag genomen worden, dat u niet genoeg
aandacht kunt geven aan het conflict en het niet door middel van praten kunt
oplossen. Aan die emoties zal dan eerst ruimte moeten worden gegeven.
Bovendien is een voorwaarde voor de procedure dat er voldoende tijd en
inzet voor is.
Wanneer in een conflictsituatie snel een oplossing gevonden moet worden
en de voor de procedure benodigde tijd ontbreekt, is de kans groot dat voor een
oplossing gekozen wordt waarbij een partij maar moet toegeven. Spreek dan erna
met elkaar een tijdstip af dat u samen de conflictsituatie nog eens doorneemt
en kijk hoe u het conflict zonder tijdsdruk beter kunt aanpakken.
De procedure in negen stappen:
1. Beantwoord onderstaande
vragen eerst voor uzelf om u meer bewust te worden van het conflict.
Hoe kijkt u aan tegen het
conflict?
a. hoe ziet u het conflict?
b. hoe belangrijk is het conflict voor u?
c. wat wilt u en waarom?
d. wat denkt u dat de ander wil?
2. Breng het conflict duidelijk
naar voren. Wat houdt het conflict volgens u in? Wat houdt het conflict volgens
de ander in?
3. Geef aan het conflict te
willen oplossen. Wil de ander dat ook? Indien ja, maar niet nu, wanneer dan?
4. Vertel de ander hoe u tegen
het conflict aankijkt (= 1.). Doel is dat de ander duidelijk zicht krijgt op
het conflict en uw standpunt. Vraag de ander hoe die tegen het conflict
aankijkt.
Ga niet meteen op de
standpunten van de ander in. Doe dat pas als het conflict duidelijk op tafel
ligt.
5. Reageer op elkaars
standpunten.
6. Maak samen een samenvatting
van de conflictsituatie zoals jullie die nu aan elkaar hebt duidelijk gemaakt,
met de bijbehorende standpunten. Verduidelijk eventueel.
7. Het kan zijn dat door het
duidelijk op tafel leggen van het conflict het conflict is veranderd in een
probleem: jullie hadden elkaar verkeerd begrepen of jullie willen kennelijk
toch beiden hetzelfde. Zoek dan samen naar een bevredigende probleemoplossing.
Is en blijft het toch een
conflict, dan kunnen jullie voor een oplossing samen gaan onderhandelen, dat wil zeggen streven naar een voor ieder
aanvaardbare mate van winst of verlies.
Winst is hier: uw wens wordt
vervuld, zonder daar veel voor te hoeven doen of laten; of u laat uw wens
varen, maar krijgt er wat anders voor terug (compensatie).
Verlies is hier: u moet uw wens afzwakken (concessies doen) of uw
wens opgeven zonder er wat voor in de plaats (compensatie) te krijgen.
Er zijn onder andere de
volgende mogelijkheden om samen te eindigen met een voor ieder aanvaardbare
mate van winst/verlies:
a. samen jullie wens afzwakken: beiden concessies doen, is beiden
verlies.
b. toegeven (is verlies) en compensatie vragen voor dat verlies (is
winst).
c. vasthouden aan wens (is winst) en de ander compensatie bieden voor
het verlies (is winst voor de ander).
Bespreek met elkaar
bovenstaande oplossingen zoals die in jullie conflict er concreet uit kunnen
zien. Luister daarbij goed naar elkaar. Taxeer de mate van winst en verlies.
8. Kies samen voor een
oplossing.
9. Maak samen afspraken over de
uitvoering van de oplossing en ook over een tijdstip waarop jullie nagaan of
ieder zich aan de gekozen oplossing houdt en of die ook voldoet.
Wanneer kunt u de
conflictoplossings-procedure gebruiken?
- Wanneer u telkens tegen punten
aanloopt die u blijven ergeren in de omgang met elkaar.
- Wanneer het gaat om een
ernstig conflict of een conflict waar veel aan vastzit en dat jullie samen goed
wilt aanpakken.
- Wanneer de één iets een
belangrijk probleem vindt en de ander niet.
N.B. Niet alle conflicten en
zeker niet elk klein meningsverschil hoeven met deze procedure te worden
aangepakt. Sommige stappen van de procedure zijn belangrijker in het ene
conflict dan in het andere; dit is ook afhankelijk van ieders vaardigheid in het
hanteren van conflicten.
Nog wat extra tips bij het
omgaan met meningsverschillen en conflicten
Er is niets op tegen om over een
bepaald meningsverschil emotioneel boos te worden. Het lucht op en maakt
duidelijk dat iets u hoog zit. Wanneer een conflict zich leent voor een
constructieve confronterende benadering, is het wel belangrijk om daarna, op
een moment waarop u en de andere partij zich rustig voelen, op het conflict
terug te komen. Er is ook niets op tegen om daarbij zelf het initiatief te nemen.
('De verstandigste te zijn').
In het algemeen kunt u een conflict het best proberen op te lossen 'in de sluimerende' fase, of wanneer 'de
rust' enigszins is teruggekeerd.
Een conflict moet zo veel
mogelijk gaan over iets wat u nú dwars zit. Alleen actuele dingen zijn
belangrijk. Mensen zeggen in ruzies vaak dingen als 'Jij doet nooit/altijd
.....' of 'Ik heb al honderd keer gezegd .....'. Op deze manier omgaan met een
conflict, heeft als effect dat de ander niet meer kan luisteren of vervolgens alleen
verdedigend reageert op nooit/altijd etc. i.p.v. op het conflict zelf in te
gaan.
Het moet gaan over iets
duidelijks. Over iets wat de ander vindt, doet of nalaat. Voor beiden moet
duidelijk zijn waarover het meningsverschil bestaat.
Geef duidelijk uw persoonlijke
wens. Doe dit in ik-zinnen: 'Ik vind dat je ....'; 'Ik heb er behoefte aan
dat je .....'
Heb het over uw eigen gevoelens, haal er geen derde bij.
Meningsverschillen roepen vaak emoties op door het belang dat partijen aan hun
standpunt hechten. Omdat het moeilijk wordt gevonden om eigen gevoelens weer te
geven of samen met een medestander steviger te willen staan, worden vaak derden
ten tonele gevoerd die dan de zaak hetzelfde zouden ervaren als de spreker. 'X
zie het ook al'. 'Y is het helemaal met me eens'.
Zorg dat u ook echt luistert
naar de ander. Dit is moeilijk omdat conflicten emotioneel geladen zijn.
Maar pas wanneer voor beiden duidelijk is, wat de ander dwars zit en hoe deze
zich voelt, kan op een constructieve manier naar oplossingen worden gezocht
(lees het artikel over 'Actief luisteren'.
Vecht niet gemeen. Mensen
vechten vaak gemeen omdat ze zich machteloos voelen. In veel gevallen wordt dan
met opzet gekwetst. Gemeen vechten heeft tot doel om te winnen en de ander te
laten verliezen. Wanneer jullie toch samen verder moeten, kan dit snel leiden
tot kwetsingen die moeilijk genezen. Ruzies moeten uiteindelijk leiden tot
verbeterde relaties waarbij beide partijen winnaar kunnen zijn.
Wees er allebei actief bij
betrokken. Wanneer de oprechte wens bij één partij bestaat om de relatie te
verbeteren, dienen beiden zich daarvoor in te zetten.
Na afloop van een conflict dient
u zich af te vragen of de relatie erdoor verbeterd is. Ook al blijven
verschillen in standpunten bestaan, dan nog dient door een ruzie de
persoonlijke relatie en de samenwerking te zijn verbeterd (zakelijk
meningsverschil losmaken van de persoonlijke relatie). Er moet een werkbaar
compromis zijn gevonden waarbij meer respect voor elkaar is opgebracht en
misverstanden zijn verhelderd.
SLECHTE MANIEREN VAN OMGAAN MET
MENINGSVERSCHILLEN EN CONFLICTEN
Hierna staan een aantal veel voorkomende manieren van omgaan met meningsverschillen
en conflicten die in het algemeen niet bijdragen aan het oplossen ervan.
Mensen hanteren ze op dat moment omdat ze zich niet bij machte voelen
om het anders te doen. In feite zijn het manieren waarmee men de echte
oplossing van het conflict misloopt. Ze veroorzaken onnodig veel stress. Zowel
bij onszelf als bij de ander.
Vast en zeker zult u zelf een aantal van deze manieren gebruiken. Kijk
kritisch naar uzelf en bedenk welke manieren dat zijn.
Voorbeelden:
* zegeltjes sparen:
U spaart alle grieven op en
als het boekje vol is, ontploft u.
* psychoanalyse:
'Je zegt dat wel, maar
volgens mij ben je bang om .......', of: 'Dat doe je eigenlijk alleen maar om
......'
* welles - nietes:
Over onbenulligheden
strijden, terwijl het werkelijke verschil onbesproken blijft.
* afmakertje:
Toegeven of uitstellen om de
botsing uit de weg te gaan: 'Goed hoor, jij hebt gelijk' of 'Laten we het er
maar niet meer over hebben'.
* etiketteren:
'Jij bent nu eenmaal ........'
(emotioneel, onbetrouwbaar, niet zo slim, etc.)
* atoombom op Lutjebroek:
Dreigen met gevolgen die
niet in verhouding staan tot het geschil: ontslag nemen, scheiding, etc.
* negeren/mokken:
Helemaal niet reageren,
opvallend afwezig zijn of met een nadrukkelijk afwijzende uitstraling aanwezig
zijn.
* vastpinnen:
De ander telkens schaakmat
zetten door voortdurend een (persoonlijk) feit te herhalen.
* pantser opzetten:
Bij voorbaat in de
verdediging gaan, 'Ik kon er niets aan doen, want ....', of: 'Ook al vind je
dat heel vervelend, ik ben toch niet van plan om .....'.
* oog om oog:
Alleen maar bezig zijn met
hoe u wraak kunt nemen voor het onrecht dat de ander u in uw ogen heeft
aangedaan.
* stekels opzetten:
'Ja hoor, ik doe het toch
nooit goed' of: 'Je moet ook altijd mij hebben'.
* bliksemafleider:
De ander belachelijk maken
door een grap ten koste van hem/haar te maken, dus niet rechtstreeks tegen de
persoon zeggen wat u dwars zit.
* schuldgevoel oproepen:
'Door jou kan ik nooit
.....', of: 'Je houdt nooit rekening met me...'.
* breekbaar:
'Hou op want ik kan er niet
tegen, krijg hoofdpijn, ben al zo moe'.
* moraliseren:
'Je bent slecht omdat je zo
denkt', of: 'Zo behoor je niet over de dingen te denken'.
BIJ WELKE SITUATIE PAST WELKE STIJL
VAN CONFLICTHANTERING?
Hieronder staat in algemene zin beschreven welke stijl van
conflicthantering in welke situaties het meest geschikt is. Dit overzicht kan
een handvat geven bij het kiezen van een benadering wanneer zich een bepaald
meningsverschil voordoet. Zó omgaan met conflicten vraagt van u dat u enigszins
in staat bent meerdere stijlen van omgaan met een conflict toe te passen. En
dat u in staat bent om kritisch naar uzelf en uw manieren van omgaan met
conflicten te kijken:
Stijlen van conflicthantering: in weze gaat het hierbij om afwegingen van de mate van eigen belang en
het belang van de ander en de waarde van de relatie met de ander.
Ontlopen / Vermijden
1. Het onderwerp is
onbelangrijk.
2. U ziet geen kans om uw doel
te bereiken.
3. De mogelijke kosten van een
directe confrontatie wegen niet op tegen de mogelijke baten.
4. Een tijdelijke
afkoelingsperiode kan later nieuwe mogelijkheden voor een oplossing geven.
5. Enig uitstel (bv. voor het
verzamelen van meer informatie) weegt op tegen de voordelen van een snelle
beslissing.
6. Een ander kan het conflict
effectiever hanteren.
7. De inhoud van het conflict is
eigenlijk alleen maar een symptoom voor iets wezenlijker dat er achter zit.
Confronteren
1. Is in de meeste situaties de
beste manier.
2. Het standpunt van beiden is
zo belangrijk dat het niet afgedaan kan worden met een compromis of door
zwichten van één van beiden.
3. Het tot elkaar brengen van
beide gezichtspunten is wenselijk.
4. De inzet en medewerking van
beiden bij de uitvoering van een activiteit/ een plan is noodzakelijk.
5. Het over en weer bespreken
van onderliggende emoties is nodig voor het gezond maken of houden van de
relatie.
6. Er is voldoende tijd, geld,
energie beschikbaar.
7. Beide partijen zijn in
principe positief gemotiveerd om de relatie te verbeteren.
8. Beiden willen iets leren van
het meningsverschil (bv. de ander leren begrijpen, vooronderstellingen
uittesten).
Samenwerken
1. Gericht op bevrediging van beider belangrijke belangen en wensen.
2. Beide partijen moeten creatief willen inzetten op een win win
situatie.
3. De belangen voor beide partijen zijn groot.
Compromis zoeken
1. Beide partijen offeren een deel van hun belang op ten gunste van een
overstijgend belang
Toedekken / Toegeven
1. U heeft ongelijk.
2. Om een betere basis te
realiseren waardoor u straks meer gehoor zult krijgen; of om 'sociaal krediet' op
te bouwen voor later; of om uw goede wil te tonen dat u redelijk kunt zijn; of
om te laten zien dat u kunt leren van uw fouten.
3. Verdere strijd (forceren) zal
uw zaak alleen maar schade berokkenen.
4. De inhoud van het conflict is
voor de ander belangrijker dan voor u.
5. Het bewaren van de harmonie,
resp. het voorkomen van een definitieve breuk zijn voor u belangrijker dan voor
de ander.
Forceren / Doordrukken
1. Een snelle beslissing is per
se noodzakelijk
2. Bij belangrijke kwesties waar
impopulaire maatregelen zijn vereist voor overleving.
3. Bij belangrijke kwesties waar
de ander niet is gemotiveerd om samen te werken.
4. In belangrijke kwesties
waarbij u overtuigd bent van uw gelijk en/of de ander incompetent acht.
5. Om uzelf te beschermen tegen
misbruik door de ander van uw niet concurrerende opstelling.
N.B. Forceren is alleen
mogelijk wanneer u voldoende machtsmiddelen tot uw beschikking hebt.
Bronnen:
- Joppen, R., e.a., Omgaan met stress, Stichting Teleac,
Utrecht, 1992
- Vermeulen, E. en
Diepenbroek, F., Kommunikatiecursus voor
echtparen, interne uitgave, Institutuut Sociale Psychologie, R.U. Leiden,
1993
-
Ritsema van Eck, E.J. en Kuguenin, P., Conflicthantering en onderhandelen: een praktische inleiding, Bohn
Stafleu van Loghum,
Zaventem 1993